沃尔玛如何在中国采购

2008 年，世界连锁零售业巨头沃尔玛的全球运营收益为 3788 亿美元，居全球第一。其
宗旨是给顾客提供"天天平价"的商品，为此，沃尔玛尽最大可能争取以最低的价格进货。"直
接进货+全球采购"是降低进货价格的两大法宝。沃尔玛直接从制造商采购大批量货物，避开
批发商。由于采购量巨大，它能把厂商的出货价格杀到最低。全球采购确保沃尔玛的商品始终
来自世界上“低价，再低价”的工厂。沃尔玛分布在全球的 6600 多家超市的货物由总公司统
一采购，每年的采购金额达 2000 亿美元。
    在沃尔玛，全球采购是指某个国家的沃尔玛店铺通过全球采购网络从其他国家的供应商进
口商品，而从该国供应商进货则由该国沃尔玛公司的采购部门负责采购。例如，沃尔玛在中国
的店铺从中国供应商进货，属沃尔玛中国公司的采购工作，这是本地采购；沃尔玛在其他国家
的店铺从中国供应商采购货品，就要通过全球采购网络进行，这是全球采购。
    沃尔玛全球采购始于 2002 年 2 月 1 日，此前，沃尔玛并没有自己从海外直接采购商品，
所有海外商品都由代理商代为采购。鉴于中国分公司是全球采购量第一的国别分公司，中国采
购在沃尔玛的全球战略中具有重要地位，2002 年沃尔玛在中国深圳设立沃尔玛全球采购中心
(WalmartGlobalProcurement,WMGP)，负责全球采购网络。WMGP 承担了联结海外沃尔
玛商店的买手和本土外供应商之间的桥梁作用。WMGP 前身是香港的一家外贸代理商。2001
年底沃尔玛将其收购并搬迁到了深圳，2002 年 4 月正式运作。WMGP 已在东芜、福州和上
海建立起三大分中心，沃尔玛中国公司在深圳和大连另有两个国内采购中心，已经基本覆盖了
中国制过业最发达的珠江三角洲和长江三角洲地区，初步组建起比较完善的供应商网络。
    沃尔玛在中国的采购量逐年大幅增加。1998 年，沃尔玛在中国直接和间接采购商品的总
额约为 20 亿美元，到 2005 年就达到了 220 亿美元(见表 1)。
101
表 1 沃尔玛在中国的采购量增长
  
按采购量计算，中国采购的商品总量超过 WMGP 全部采购量的 70%。2004 年，沃尔玛
从中国的进口占美国从中国进口商品总额的 10%以上。有媒体把沃尔玛定位为中国的第八大
贸易伙伴，排在意大利和俄罗斯的前面。2006 年，美国对中国的贸易逆差达到 1142.6 亿美
元，而沃尔玛在华采购就超过 220 亿美元，占中美贸易逆差的将近 1/5。
    沃尔玛选择中国为全球采购的中心，是基于中国生产能力巨大，成本价格优势明显。中国
是全球唯一可生产所有门类商品的国家，商品物美价廉，品种齐全，供给稳定，可以从源头上
控制竞争对手。同时，随着中国经济和消费能力的提高，中国本身日益成为重要的购买市场和
利润来源地。
沃尔玛的集中采购策略
    直接从厂家进货，这是沃尔玛最主要的采购方式。沃尔玛的集中采购模式是指沃尔玛设立
专门的采购机构和专职的采购人员，统一负责沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛所属的各门店只
负责商品的销售和内部仓库的管理工作，对于商品采购，各门店只有建议权，没有决定权，只
可以根据自己的实际情况向公司总部提出采购建议。
    集中采购制度的优点主要在以下方面：大批量进货，所以在采购中具有很强压价能力；有
利于规范沃尔玛的采购行为，暗箱操作没有市场；减少物流配送的次数，从而有效地控制了沃
尔玛采购的总成本。
沃尔玛的采购流程见表 2。

年份	1998	2001	2002	2003	2004	2005
采购额（亿美元）	20	103	120	150	180	220

102
表 2 沃尔玛的采购流程

步骤	实施要点
第一步：收集产品信息	●采购小组采集各地供应商提供的新产品及报价 ●采购小组与沃尔玛全国主要店的买手们沟通，确定大致的采购数量 和价格 ●采购小组与厂家谈判细节和价格 ●沃尔玛采购商品的“4yes”认可：提高质量、改善价格、增加价值、 丰富种类
第二步：选择供应商	●供应商提供“供应商基本状况表”，存入沃尔玛全球采购中心数据库 ●成为沃尔玛供应商的八大条件（见说明） ●面向全国供应商公开竞价采购
第三步：采购合同谈判	●全面压价 ●从各个方面给予供应商帮助和优惠
第四步：管理供应商	●零售链接系统—为供应商提供实时的终端商品销售信息，实现供应 商的自我管理；为沃尔玛跟踪积累供应商行为的数据 ●供应商评估体系 ●挑选关键供应商，进入更宽松、简单的采购程序

说明：成为沃尔玛供应商的八大条件：
1、所提供的商品必须质量优良，符合中国政府及地方政府的各项标准和要求。
2、所提供的商品价格必须是市场最低价。
3、必须提供全部的公司及商品资料。
4、首次洽谈或新品必须带样品。
103
5、有销售记录的增值税发票复印件。
6、能够满足大批量订单的需求。在接到沃尔玛订单后，如有供应短缺的问题，应立即通知。连续三次不能
满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
7、供应商应提供以下折扣：
A、年度佣金：商品销售总额的 1.5%；
B、仓库佣金：商品销售总额的 1.5%~3%；
C、新店赞助费：新店开张时首单商品免费赞助；
D、新品进场费：新品进场首单免费。
供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠，如有发现，将严肃处理。
沃尔玛的供应商伙伴策略
沃尔玛能获得最优惠的进货价格，也取决于其与供应商的伙伴关系。沃尔玛的供应商关系
策略包括：
    1、从代销转为买断。 沃尔玛的绝大部分商品均以买断方式采购，虽然这样做要承担商品
可能积压的风险，却可以降低进货价，也赢得了供应商的信赖。
    2、有利供应商的货款结清。 沃尔玛决不拖延对供应商付款，货款按时优先结清。例加，
美国第三大零售商凯马特对供应商平均 45 天结一次款，而沃尔玛平均每 29 天就结款，这大
大激发了供应商与沃尔玛建立关系的积极性。
3、采购过程透明公正。 整个采购过程是透明、公正的，免除了供应商的种种额外负担。
沃尔玛严禁采购人员在采购中向对方索要回扣，不准采购人员接受供应商任何形式的免费餐或
礼物；沃尔玛不要求供应商交进场费和保证金，也不要求供应商提供广告支持；一旦达成交易，
供应商只需把货品送到沃尔玛的配送中心，再由沃尔玛的配送中心分送到各商店。这样供应商
104
可节省部分运费。
4、终端支持关键供应商。 包括两个方面：其一，供应商可以通过沃尔玛零售链接系统实
时查询自己的产品在每个商店、每个时段(最细可以查到日销售)、每个款式的销售情况，甚至
可以了解其他供应商产品的相关信息。其二，沃尔玛为关键供应商安排更优的店内购物环境，
提供供应商自己布置的展示区，从而可吸引更多顾客，卖出更多的商品。
沃尔玛中国采购的本土化
信息共享在全球采购中显得非常重要，由于中国的信息技术还不够发达，沃尔玛采用了适
应中国情况的逐步完善的信息化战略，从而有效地降低了风险，使得其 WMGP 能实现运作，
并且一步步地平稳改善全球采购活动。 初期，全球采购中心沿用了原有贸易代理商的信息系统。
这个系统主要功能就是链接和跟踪采购中心和沃尔玛商店买手之间的订单信息。 考虑到当时中
国供应商信息化水平低、供货范围小的现状，WMGP 并没有急于开发先进的电子商务平台和
整套的供应链软件系统，而是首先将美国沃尔玛集团的强大电子邮箱系统和零售链接平台移植
到中心，实现了供应商和采购中心的信息沟通，供应商与零售终端的销售数据共享。零售链接
是一个功能强大的综合信息系统，为全球采购活动和供应商提供信息共享和极大便利，如供应
商能详细地了解到自己的产品在国际沃尔玛商店的销售情况。WMGP 先将内部进行的验厂结
果整合在零售链接中，使得采购员能方便地查询各个工厂的验厂结果；再将供应商的报价单整
合在零售链上，实现了供应商报价电子化，采购员批复电子化的目标，并确立了在将来实现供
应商和采购员、采购员和买手之间所有信息传输自动化的战略目标。
在全球采购中，与供应商发展成伙伴关系在中国并不容易做到。许多中国出口厂商习惯按
订单生产，拿到订单前不会事先做生产准备，往往是拿了订单之后才去准备原料。而下订单后
才采购原料，原料价格的可能上涨对供应商和国际买家来说都不利。所从最好的做法就是和供
105
应商有长期的伙伴关系。沃尔玛正在努力教育中国供应商转变观念，希望它们能够像美国的供
应商那样，在沃尔玛的计算机系统上当看到货要卖完的时候主动提出补货的要求，管理自己卖
给沃尔玛的货品。 沃尔玛还鼓励中小企业直接在沃尔玛总部附近设立供货点争取为其直接供货。
思考题：
1、 沃尔玛在中国是如何发展和控制上游供应商关系的?
答：沃尔玛把供应商作为商业伙伴的策略：
① 从代销转为买断；
② 缩短供应商结账周期，不延时对供应商付款
③ 采购过程透明公正
④ 利用实时商品销售查询系统和给供应商自己布置的展示区，在终端支持关键供
应商。
2、 结合沃尔玛在中国的个案，试分析 B2B 市场上公司的核心竞争力和成功的关键。
答：分析沃尔玛在 B2B 市场的核心竞争力和成功的关键因素：
① 沃尔玛的商业模式是“直接进货+全球采购策略“
② 在中国 2005 年采购金额为 220 亿美元，占全球采购量的 7%
③ 中国生产能力巨大，成本价格优势明显
④ 沃尔玛的供应商伙伴策略的实施
⑤ 在中国逐步实施信息共享系统。